年初的時候，我曾計劃寫一個叫“地產大敗局”的系列文章。

但寫了第一篇《愛屋吉屋們敗于“暗局”》后，我沒能堅持下來。（唉，缺乏意志力，是我至今尚未取得成功的主要原因之一。）這幾天，在朋友圈看到真格基金創(chuàng)始人徐小平，在他創(chuàng)辦的“失敗研修院”的開學典禮上的一個演講：“致失敗者”，我又重燃了續(xù)寫這個系列稿件的沖動。

當然，最根本的原因是，我認為“研究失敗”比“研究成功”重要得多，就像孫宏斌今年7月在接受盒飯財經采訪時說的：“你從逆境中會學得更多一些，在順境中總結的東西都是不對的?！?/p>

好啦！言歸正傳，這一篇我們就拿房地產界的老前輩馮侖先生來作為研究對象了。

聲明一下，研究馮先生的“失敗”，絲毫沒有不敬的意思。而且，這里所說的“失敗”，也僅限于商業(yè)領域。

1說起馮侖，老一點兒的地產人，都知道他有個業(yè)內公認的稱謂，叫“地產界的思想家”。

在我認識的地產人里，有兩個人讀書可能是最多的：一個是華高萊斯的李忠，他在公司內部辦了個小型圖書館；另一個就是馮侖。

與李忠一聊起來就口若懸河滔滔不絕的是，馮侖講話簡要明了，愛用段子（雖然他并不同意自己講的是段子）。著名的房地產“夜壺論”，好像就源自馮侖。

在此轉一個馮侖某年在亞布力論壇上講的段子：“企業(yè)轉型就像局長的紅內褲”，體會一下馮侖思想和語言的魅力：

有一個局長，工作非常繁忙，一天早上忘了拉褲鏈，紅褲衩露了出來。到單位后，女秘書找他簽字發(fā)現(xiàn)了問題，但識趣地一閃而過，底下辦公室主任來向他匯報工作的時候也發(fā)現(xiàn)了問題，但是考慮到往后的升遷，仍然沒有提醒。

此后，開班子會的時候，副局長看到也不敢點明，“局長快到站了，如果這次提醒他，想接班也難了”。再之后的黨組會上，紀委書記剛想提醒，邊上就有人暗示他不要說，“這是生活問題，不是紀律問題”。

直到下班時，他的司機發(fā)現(xiàn)了問題，嘴上沒說，用手給他指了指，局長覺得沒面子，自己拉上了。一周之后，司機被炒掉了。

我最近一次現(xiàn)場聆聽馮侖的演講，是去年在杭州銷冠科技舉辦的“TOPTALKS“論壇上。馮侖從湖畔大學的面試現(xiàn)場匆匆趕來（馮侖是湖畔大學的導師），講了一個觀點：偉大是熬出來的。

馮侖幾乎所有的觀點，我都同意。在我眼里，馮侖是一個有超前思想的人，且能看透事物的本質。

但可就是這樣一個冰雪聰明的人，為什么會主動或被動地淡出了自己一手創(chuàng)辦的公司——萬通？

2我們來回顧一下馮侖干過的那些事兒。

我剛進媒體那會兒，也就是2005年前后，萬通地產絕對是全國房企TOP10。而且，引入了天津濱海新區(qū)大地主、國有企業(yè)泰達集團做公司第一大股東。

但事實上，這個“新公私合營”的典范之作，后來并沒有實現(xiàn)預期的目標，反而可能正是因為這種特殊體制的原因束縛了萬通地產的發(fā)展。

之后，馮侖開始醉心于“美國模式”，要做中國的“鐵獅門”，后來又把標桿改為新加坡的凱德置地。

鐵獅門、凱德置地是什么模式？說簡單點兒，就是房地產金融化：鐵獅門、凱德置地以極小自有資金與第三方金融機構組成財團，開發(fā)或收購商場、寫字樓和工業(yè)地產等標的物業(yè)。開發(fā)或收購后只占物業(yè)小部分權益，但全權負責物業(yè)管理，收取不菲的項目管理費。

但這種Copy to China 的模式，顯然高估了中國資本市場建設的速度——2005年我剛進媒體那會兒，有關REITs的討論就很多了，但至今仍沒有形成統(tǒng)一的公募REITs交易市場（希望租賃住房政策的推行，能促成公募REITs交易市場的建設，保利地產昨天剛公告了一單50億元的租賃住房REITs，但性質上仍屬于ABS，而不是公募REITs）。

第三方金融機構沒有退出通道，鐵獅門、凱德置地這種高杠桿的商業(yè)模式也就玩不起來。反而，持有的幾座萬通中心，占用了寶貴的現(xiàn)金流，嚴重拖慢了萬通擴張的步伐。

從2009年起，馮侖又開干“立體城市”。什么是“立體城市”？百度百科是這么講的：在大約一平方公里的土地上，打造一個建筑面積約為600萬平方米，可容納10到15萬人口的中密度建筑群。

立體城市，通俗一點兒來講，跟我們現(xiàn)在講的產業(yè)小鎮(zhèn)、科技小鎮(zhèn)差不多?？赡苁菫榱吮苊庾屨J為是變著花樣兒搞房地產開發(fā)，馮侖展示的時候用了一些夸張的規(guī)劃設計理念，比如奇奇怪怪的建筑設計，空中種菜、養(yǎng)豬，這給他帶來了很多質疑。

馮侖的算盤是，以立體城市的名義跟地方政府談下來一大塊地，然后批發(fā)給房地產公司，大家一塊兒來建。

問題是，沒人買賬。這就像你在郊區(qū)開了一個大型購物中心，但沒有主力店，吸引不來人，當然也就不好把鋪子租給中小商戶了。

所以，這事兒也就不好推動了。

3從上述可以看出，不負“地產界的思想家”的稱謂，馮侖對商業(yè)新模式的追求，孜孜不倦，永不停息。在他的眼里，沒有最完美，只有更完美。

聰明人愛用“杠桿”。不論是萬通引入泰達，還是后來做中國的鐵獅門、凱德置地，還是做立體城市，馮侖都是想以自身的“能力”為支點，去整合別人的地和錢。

而在任何一項新業(yè)務遇到困難，難以進入正反饋狀態(tài)，也就是良性循環(huán)時，馮侖就心生厭倦，移情下一個更完美、杠桿更高的新模式了。

36歲的比爾?蓋茨和61歲的巴菲特首次見面時，蓋茨的爸爸問了他倆一個問題：人一生中最重要的是什么？蓋茨和巴菲特在自己的小紙片上寫的都是：focus（專注）。

碧桂園做到銷售收入第一，靠的是楊國強把大盤模式復制到鄉(xiāng)鎮(zhèn)一級。

而馮侖要是像楊國強那樣十年如一日，堅持把任何一件事“熬”下去，我想他一定能做出來一家不能說偉大，但可能很優(yōu)秀的公司。

但可惜的是，馮侖專注于尋找世間最完美的商業(yè)模式，而沒有卷起褲腳，專注做一件事。

（BTW，我認為馮侖和潘石屹也都吃了“悲觀”的虧。他倆都是從上世紀90年代初海南房地產泡沫里死里逃生的人，對泡沫經濟有嚴重的戒備心理，這就導致他們眼睜睜地錯過了住宅市場的“黃金時代”。）